Lucia llegó el lunes a las 7:45 de la mañana a la empresa, como todos los días. Le gustaba llegar la primera y organizar las tareas del día antes de que el teléfono y otras interrupciones se lo impidieran. Su padre le había enseñado que además de mandar, tenía que tenerlo todo controlado. Hacia las 9:55 empezaban a llegar los compañeros de oficina. Le gustaba llamarlos “compañeros”, a pesar de ser la jefa, la hija del dueño y la propietaria del 20% de la empresa. Quería que hubiera un clima de amistad y compañerismo, y no esa sensación jerárquica que, según ella creía, anulaba la creatividad y la espontaneidad. Tan sólo llevaba 6 meses como directora de la empresa y aunque ya veía cambios y casi todos positivos, todavía quedaba alguna actitud a mejorar.
A las 9:02 Pedro se presentó en la puerta del despacho de Lucia.
- Hola Lucia, ¿Sabes algo del pedido de los regalos de navidad para los clientes?
Pedro parecía nervioso y no llevaba ni 2 minutos en la oficina. “·Esto no es nuevo”, pensó Lucia.
-Pues no, estoy esperando el listado de clientes para filtrarlo y ver cuantas unidades hay que comprar.
- ¿Pero no te lo dijo tu Padre?
- ¿Qué me tenía que decir?
– Que son las mismas unidades que el año pasado.
- ¡Ya! -dijo Lucia- y ¿Cuándo te lo dijo a ti mi padre?
- Pues la semana pasada; el martes o el miércoles, me parece.
- ¿Y cómo es que no me dijiste nada? -añadió Lucia.
– Pues, es que, yo pensé que te lo iba a decir tu padre y parece ser que no te lo ha dicho; claro, siempre nos pasa igual. Yo creo que tu padre está ya un poco mayor, ¿no?
- Mira Pedro, como Director Comercial, una de tus responsabilidades es obsequiar a final de año a los clientes con mayor antigüedad, así como a los nuevos que hayan comprado más de la media de nuestras ventas y a todos aquellos que durante el último año hayan aumentado su nivel de compras en más de un 5%. Hace 2 semanas decidimos el regalo que enviábamos a cada nivel de clientes y la semana pasada se hacía la lista de los clientes. Se supone que antes de que acabase la semana me tenías que haber dado la lista completa para que la filtrara y confirmara a Compras las unidades a pedir, pero no tengo esa lista.
– Claro, veras, es que me faltaban los listados de Galicia y Granada. Me pasé casi toda la semana diciéndole a Ana que llamara a los representantes para que nos enviaran los informes y hasta el viernes por la tarde no los recibí. Ya sabes Ana, con qué tranquilidad se toma las cosas. Espero poder dártelo hoy; creo que no me falta ningún dato. Bueno, me voy, que aún tengo que acabar el listado y llamar a un montón de gente. Parece que el único que trabaja aquí soy yo.
Giró sobre sus talones y se apresuró a la salida. Ya eran casi las 10:00, hora en que llegaba el jefe, el padre de la jefa. Se encontró con él en la puerta y por unos segundos no pudo abandonar el despacho de Lucia.
– Buenos días, Pedro, ¿dónde vas tan rápido?
- Buenos días, Señor Díaz, ¿qué tal está usted hoy? No me lo diga, por que se le ve imponente; qué salud la suya, yo de mayor quiero ser como usted. Les dejo, que tengo que ganar dinero para su empresa, ¡!bonita corbata!!
– Espera Pedro -dijo Lucia–. Papa, dice Pedro que mandemos la misma cantidad de regalos a los mismos clientes que el año pasado. ¿Tú qué opinas?
- ¿Yo?, a mí me parece bien lo que hagáis; yo tengo cosas más importantes en que pensar. He quedado con tu madre para comer juntos en un restaurante nuevo…
Pedro aprovechó ese momento salir corriendo
Perdón, yo me voy a vender mucho. Les dejo con sus cosas. Ves Lucia, ya te había dicho que a tu padre le daba igual lo de los regalos.
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Escena más que común dentro de organizaciones familiares. El sucesor, con toda buena voluntad, con competencia, con la energía de la juventud y las ganas de hacer un buen trabajo, mucho de ello aprendido de los padres, se encuentra con una estructura relacional y viciosa.
Consideremos las partes involucradas: el antecesor, que ya está disminuyendo el ritmo de trabajo y tiene interés en delegar, en pasar la pelota para el sucesor; éste, como ya hemos mencionado, con todo el interés de hacer lo mejor y con toda la energía para ello, y el empleado, que a menudo se siente sin referencia, sin norte. Muchas veces, el empleado lleva mucho más tiempo en la empresa que el sucesor y no ha transcurrido tiempo suficiente como para desarrollar el respeto al “niñato” que ahora está en el comando.
Situación complicadilla esta. A pesar que el sucesor quiera desarrollar su estilo en la gestión de sus colaboradores, es importante considerar que tiene en manos la responsabilidad mayor dentro de la empresa; y delegar significa responsabilizar. Amistad y compañerismo en este contexto no siempre ayudan; más bien, empeoran la situación. Tener claro las funciones y saber comunicar esas responsabilidades al equipo de colaboradores requiere cierta competencia en relaciones humanas. Requiere discernimiento entre persona y función.
Dentro de la organización funcionamos en dos ejes: el eje de la tarea y el eje de la relación. Tener claro esto, no sólo en teoría, es fundamental para no mezclar amistad y compañerismo con responsabilidad funcional. Y es la única manera, que no la dictatorial, de enseñar a los colaboradores quién tiene el mando de la organización.
Otro punto a considerar en este contexto, se refiere al título. Cuando las funciones de mando no están todavía bien aclaradas, caso común en las transiciones, el colaborador, o por confusión, o por mala fe, tiene la posibilidad de ocultar sus fallos, o de escudar su incompetencia en algún tema, en la falta de claridad de quien está en la posición de mando. Tema que es de entera y total responsabilidad de los comandantes de la organización. Sólo con posiciones, funciones y responsabilidades bien claras entre antecesor y sucesor, se podrá comunicar a los colaboradores y evitar el riesgo de enmascarar la incompetencia.
Joaquín Ruiz. Responsable de Mundozen.es
Allan F. Santos. Médico neurocientífico, experto en liderazgo y relaciones humanas.
Publicado en Expresión Aragonex en su número 12 de Febrero de 2008
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